[뉴스핌 Newspim] "개발자들 사이에서 당시 삼성전자는 '추개'로 불렸다."

지난 2010년 애플의 아이폰이 국내에 상륙한 뒤 '파죽지세(破竹之勢) '로 시장을 장악하는 현상을 보고 삼성전자는 뒤늦게 스마트폰 사업을 강화했다.

이 과정에서 삼성전자에게는 '추개'라는 별칭이 따라 붙었다. 스마트폰 관련 개발자들에 대한 스카우트 전쟁을 벌이는 삼성전자를 두고 당시 인기드라마 '추노'를 빗대어 붙여진 말이다.

'추개'라는 단어 속에는 삼성전자가 개발자들을 '싹쓸이 한다'는 의미가 담겨져 있기도 했지만 그만큼 무서울 정도로 선택과 집중 전략을 펼치는 삼성전자에 대한 두려움이 크게 녹아 있던 부분이다.

  ◆되는 사업에 전사적 역량 집중

삼성전자의 선택과 집중 전략은 애플과의 경쟁구도에서 분명하게 보여진다.

단적으로 애플의 아이폰이 국내에 출시되면서 만만치 않은 파장을 일으키자 삼성전자는 스마트폰에 대한 전략을 180도 바꿨다.

당시 삼성전자의 헤드쿼터에서는 스마트폰 사업에 대해 '늦었지만 지금이라도 모든 역량을 집중해야 하는 분야'로 판단했다.

애니콜로 대변되던 휴대폰 사업을 스마트폰 중심으로 대변화를 이끌면서 2010년 12월 갤럭시 시리즈의 사실상 시작을 알린 '갤럭시S'를 내놨고, 이는 출시 7개월 만에 세계시장 누적판매량 1000만대라는 대기록으로 이어졌다.

반면 같은 시기 LG전자는 달랐다. 스마트폰을 PDA폰 등과 같이 잠시 스쳐가는 유행 정도로 판단했던 LG는 시장을 '관망'하다가 진입시기를 놓치고 만다.  LG는 4년여가 지난 지금까지도 1,2위와 한참 떨어진 3위권 싸움을 벌어야 하는 신세다. 당시의 판단은 두고두고 뼈아픈 교훈이 되고 있다.

이와 관련, 유필화 성균관대 경영전문대학원장은 지난해 열린 '런삼성포럼'에서 삼성의 '집중력'을 성공비결로 손꼽기도 했다.

그는 "다각화를 해서 성공하는 것보다는 집중을 해서 성공할 확률이 훨씬 높다"고 당시 강조했다.

이런 삼성이 또다시 스카우트 전쟁에 뛰어들었다. '추개' 현상은 소프트웨어(SW) 분야에서 나타나고 있다.

삼성전자의 첫번째 운영체제(OS) 작품 '바다'는 사실상 '실험작'에 그쳤지만 그래도 소프트웨어에 대한 투자를 지속적으로 늘리고 있다.

특히 삼성전자는 지난 2011년 12월 'Soft Driven Company'로의 패러다임 변화를 선언하고 소프트웨어 경쟁력을 높이기 위해 전사적인 역량을 결집시키고 있다.

세계 최고수준인 하드웨어 제품력에 필적하는 수준으로 높이기 위해 '소프트웨어센터'를 신설했는가 하면, 미국 실리콘밸리지역에 콘텐츠, 서비스 발굴, 소싱 및 개발역량을 집중하기 위해 제2의 미디어솔루션(Media Solution)센터인 MSCA(MSC America)를 설립하기도 했다.

또 2012년 12월에는 DS부문에 부품부문 소프트웨어 컨트롤타워인 '소프트웨어연구소'도 갖췄다. 소프트웨어연구소는 차세대 소프트웨어 플랫폼과 임베디드 소프트웨어 선행개발, 소프트웨어 인력양성을 총괄하며 부품사업에 차별화된 경쟁력을 확보는 첨병 역할을 톡톡히 해내고 있다.

아울러 전사차원의 인수·합병(M&A)과는 별개로 주요사업부 '오픈이노베이션(Open Innovation)센터'가 실리콘밸리 등 현지에서 소규모 M&A를 직접 주도할 수 있도록 조직도 개편했다. 소규모 스타트업 CEO, CTO 등 핵심인력을 채용방식으로 M&A하는 'Acqui-Hire방식'을 지속적으로 활성화시킨다는 게 삼성전자의 계획이다.

오픈 이노베이션는 미국 실리콘밸리 벤처에 대한 전략적인 투자와 인큐베이팅 등을 통해 소프트웨어·서비스의 창조와 혁신을 추구하는 조직으로 2012년 하반기에 신설한 조직이다.

  ◆창의와 혁신..글로벌 '다양성' 중시

삼성전자의 변화를 읽는 힘과 적응 능력은 타의 추종을 불허한다. 이는 새로운 조직을 꾸릴때 기준이 되는 핵심 키워드가 '창의'와 '혁신'이라는 점에서 가능하다. 


창의와 혁신의 키워드 맞춰 소규모 혁신 조직들을 만들어내고 이런 조직들은 스피드를 높여 변화에 탄력적으로 대응하며 대규모 조직으로 자연스럽게 융합되는 시스템이 바탕이다. 


단적으로 창조적 조직문화 구축을 위해 실험적으로 운영했던 창의개발연구소 등 소규모 혁신조직은 지난 2012년 12월 상설조직으로 제도화됐다. 이에 대한 지원은 전폭적으로 이루어지고 있다.

성과는 빠르게 나타나고 있다. 장애인용 안구마우스, 시각장애인용 자전거 등 1년여간 '창의개발연구소'의 성과를 토대로 창조역량을 보다 체계적으로 관리하고 지원하기 위해 '창의개발센터'도 설립했다.

사업부별로 틀을 깨는 창조적 시도를 장려하기 위해 독립된 근무공간, 자율적 근태관리, 성과에 대한 파격적 보상 등 사내벤쳐 방식을 접목한 'C-Lab(Creative Lab)'도 만들었다
.

LRL은 3년, 5년, 10년 뒤의 가족구성, 주거환경, 음식, 의복을 비롯한 생활문화의 변화를 예측한다.

이를 위해 소비자의 일상 생활을 하루종일 관찰해 미래 경향의 출발점을 발굴하고 현재 시장을 주도하는 소비자(Lead User)나 사회과학 연구자들과 특정 주제에 대해 일주일의  '토론 대장정'을 펼치기도 한다.

각 대륙별 LRL 인력은 다 합쳐 수십명에 불과한 '별동대' 조직이다.

무엇보다 삼성전자는 다양성을 중시하는 조직 문화로 글로벌 조직망을 관리한다. 소비자 통찰력의 융복합이 일어나도록 엔지니어링, 디자인, 벤처캐피털 출신, 심리학·인류학·인간행동학 전공자 등 다양한 연구 및 업무 경험자들이 글로벌 LRL과 PIT를 구성하고 있다.

항상 '초일류'. '글로벌'을 외쳐왔던 삼성전자. 그래서인지 전략파트에서도 외국인을 적극적으로 영입하는 움직임을 보인다.

예컨대, 글로벌전략그룹(GSG)은 주로 글로벌 최상위권 대학의 MBA(경영전문대학원) 출신들이 영입 대상이다. 주로 미국, 영국 등에서 어렸을때부터 산 토종 외국인들로 컨설팅회사 경력을 가진 인물들이 많다.

삼성전자는 이같은 인재를 확보하기 위해 많은 돈을 쏟아부었다. 지난 2010년 리쿠르팅에 참여했다는 A씨는 "당시 구글, 애플 등에 입사가 가능했던 사람들 중 상당수가 삼성으로 입사했다"며 "다른것보다 연봉이 2.5배정도 높았던 게 당시로서는 삼성을 택한 가장 큰 이유가 아닐까 생각한다"고 전했다.

이와관련, 성상현 동국대 경영학부 교수는 "삼성이 일찍부터 다양성의 힘을 알았다는 것"이라며 "삼성이 GSG같은 조직을 활성화시키는 것은 외국인의 관점을 갖고 삼성을 바라봐야 한다는 취지가 인재 확보 전략에 반영된 것으로 해석된다"고 말했다.   /<특별취재팀=이강혁·김양섭·송주오 기자>





[뉴스핌 Newspim]  (ikh@newspim.com)