[ 뉴스핌=이강혁·황세준 기자 ] "글로벌 사업 환경에서 불확실성이 높아지고 경쟁도 격화되고 있다. 4차 산업혁명 기술의 확산에 어떻게 대응하느냐에 따라 경쟁 우위 기반이 뿌리째 흔들릴 수도, 새로운 도약의 기회를 만들 수도 있다." (구본준 LG 부회장, 5월 25일 임원 세미나)

"기업들이 지속적인 혁신으로 경쟁적이면서도 상호 연관된 IT 생태계를 조성하고 있다. 이런 생태계가 예측하기 어려운 복잡한 글로벌 비즈니스 시스템을 만들고 있다. 글로벌 기업들은 이전에 경험해보지 못한 불확실성에 직면하면서 그 어느 때보다도 도태 주기가 짧아지고 있다." (권오현 삼성전자 부회장. 6월 20일 EU 플레이북 조찬모임)

한국을 대표하는 글로벌 전자기업의 최고경영자가 잇달아 위기와 변화를 외쳤다. 4차 산업혁명이 막 시작된 글로벌 경영환경 속에서 '뒤처지면 죽는다'는 절박한 고민이 묻어난다. 최근 들어 글로벌 기업 경영자들은 경영 불확실성을 우려하는 발언을 자주 쏟아낸다. 기존의 혁신 방식으로는 100년 이상 영속하는 장수기업이 되기 힘들다고 보는 것이다.

<그래픽=김아랑 미술기자>

100년 이상의 장수기업을 연구한 제리 포라스 미국 스탠퍼드대학 경영대학원 교수는 대응 전략을 이렇게 정의했다.

"성공한 기업의 특징 중 하나는 불변하는 핵심가치와 목적을 지키는 것이다. 비전 있는 기업들은 한 명의 리더에게 의존하지 않았다. 회사에 자신을 투자하고 역량을 구축한 리더가 있는 회사가 살아남는다."

◆ 영속적인 성장을 위한 쉽지 않은 도전
보스턴컨설팅그룹(BCG)의 조사 결과, 최근 글로벌 기업의 평균 수명은 약 30년에 그치고 있다. 30년 이상 기업이 지속되기가 그만큼 어렵다는 의미다. 이런 경영환경 속에서 200년 이상 된 장수기업은 세계적으로 6000개 수준(한국은행 자료)이다. 그러나 이들 기업이 모두 세계적인 기업은 아니다. 영속적인 성장은 기업의 근본적인 욕구이지만 그것이 얼마나 이루기 어려운 목표인지를 단적으로 보여주는 대목이다.

한국 기업들의 현실은 어떨까. 한국 기업은 단 한 곳도 200년 이상 기업에 이름을 올리지 못하고 있다. 산업화가 선진국에 비해 늦었으니 어쩔 수 없는 현실이다. 우리 기업들 가운데는 두산과 동화약품 등 몇 안 되는 기업만이 100년을 넘어 200년을 향해 가고 있다.

물론 100년을 향해 질주하는 한국 기업의 괄목할 만한 성장은 눈에 띈다. 한국 대표기업인 삼성은 올해로 창립 79주년이다. LG는 70주년, SK는 64주년이다. 100년이 채 되지 않은 이들 기업이 단기간 일궈놓은 고도성장은 세계가 주목하는 성공 사례가 됐다. 이런 노력의 결과로 우리 경제는 세계 15위권의 경제대국 반열에 올라 있다.

문제는 이제부터가 영속적인 '진짜 성장'을 이야기할 때라는 점이다. 어디로 어떻게 흘러갈지 가늠하기 어려운 4차 산업혁명의 물결은 죽느냐, 사느냐의 사생결단 변곡점이기 때문이다. 100년, 200년 이상 지속적인 경영을 통해 신사업을 발굴하며 세계 무대에서 도약해야 한다는 목표는 초불확실성의 경영환경 속에서 결코 쉽지 않은 도전이다.

<그래픽=김아랑 미술기자>

현재 한국 기업들이 처한 대내외 경영환경은 가시밭길의 연속이다. 다국적 회계컨설팅기업 프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC)가 79개국 1379명의 CEO를 대상으로 설문조사한 결과, 기업 성장을 위협하는 5대 요소로 △과잉 규제 △경제성장의 불확실성 △핵심기술 확보의 어려움 △지정학적 불안 △가파른 기술변화 속도를 꼽았다. 최근 뚜렷해지는 보호무역주의까지 한국 기업들의 발목을 잡고 있어 글로벌 비즈니스 환경은 더 복잡하고 어려워졌다.

포스코경영연구소는 '미래를 준비하는 글로벌 장수기업의 엇갈린 운명'이란 보고서에서 '기업들이 오늘을 위한 경영과 내일을 위한 경영을 동시에 해야 하는 시대'라고 했다. 그러면서 '현 사업의 내실화를 통해 수익을 극대화하는 것도 중요하지만 미래에 대한 통찰력과 전문성을 기반으로 앞으로의 전략적 큰 그림을 그리는 것이 필요하다'고 강조했다.

이 보고서는 100년 이상 지속한 글로벌 기업은 공통적으로 미래를 준비하기 위해 10년을 내다보는 지속적인 연구와 글로벌 기반의 개방형 연구·개발(R&D) 체계를 갖췄다는 점을 언급했다. 미래를 내다보는 조직이나 기능이 별도로 있고 최고경영진이 주요 실무자들과 직접 미래 전략이나 신사업에 대해 논의한다는 것이다.

또 실패 위험이 높은 미래 사업의 준비는 작은 규모로 시작하되, 최고의 인재를 투입하고 신사업 책임자에게는 독립된 권한을 부여하라고 제언했다. 경우에 따라 손해를 감수해야 하는 것이 신사업인 만큼 기존 사업과 다른 방식으로 성과 관리를 하고 최고경영자가 신사업을 직접 챙기라고 이 보고서는 덧붙였다.

<그래픽=김아랑 미술기자>

전문가들은 이와 관련해 4차 산업혁명 시대에 100년 영속기업으로 성장하기 위해서는 익숙함을 버리는 열린 혁신과 동시에 영속기업으로서의 '존재가치'를 정립하는 작업도 병행해야 한다고 조언한다. 불변하는 핵심가치 속에서 방향을 유지하며 환경에 적응해나가야 한다는 것이다. 기업가 정신의 철학적 기반이 탄탄해야 한다는 의미로도 해석된다.

윤정구 이화여대 교수(‘100년 기업의 변화경영’ 저자)는 "이미 기술적 포화를 기반으로 모든 것이 연결되고 새로운 스토리가 구성되는 시대"라면서 "투명성이 없거나 자신의 회사가 왜 존재해야 하는지 철학적 기반 없이 기술에만 매진하는 회사들은 살아남기 힘들 것"이라고 지적했다.

◆변화와 혁신을 거듭하는 글로벌 기업의 흥망
글로벌 기업들의 변화는 장수기업의 조건을 이야기할 때 빼놓을 수 없다. 핵심가치 속에서 시대의 물결을 빠르게 읽어나가며 모든 걸 다 바꾸는 변화에 주저하지 않았다는 공통점이 있다.

단적으로 미국의 제너럴일렉트릭(GE, 125주년)은 '세상을 이롭게 하자'는 핵심가치만 빼고는 125년 동안 끊임없이 변화하고 혁신한 대표적인 글로벌 기업이다. 1911년 설립된 IBM도 변화의 선봉장이다. 이 회사는 20세기 IT 혁명을 주도한 기업으로서 전통적인 PC 시장이 침체되자 소프트웨어 및 ICT 서비스 시장으로 눈을 돌려 통합 솔루션 회사로 체질 개선에 성공했다. 인공지능(AI) '왓슨'은 4차 산업혁명을 주도할 전 세계 혁신의 아이콘으로 불린다.

물론 미래 대응을 시작한 많은 기업은 성공보다는 어려움이 더 큰 게 사실이다. 지멘스(170주년)의 경우가 대표적이다.

지멘스는 본사 R&D 산하 마케팅, 기술, 벤처투자를 통합 운영하며 모든 조직이 디지털 관련 사업을 수행하는 혁신에 성공했으나 이 과정에서 각종 비리가 불거졌다. 지난 2006년 전·현직 간부들의 횡령과 뇌물 수수, 자금세탁과 탈세 등으로 조사를 받으면서 핀란드 노키아와의 무선기기 합병이 연기된 바 있다. 2008년엔 해외부패방지법(FCPA) 위반으로 총 8억달러의 벌금도 물었다.

듀폰의 경우 R&D 역량을 갖추고 지속적으로 혁신해왔지만 사업 성과 악화로 다우케미칼과 합병되는 수모를 겪었다. 성공 방정식인 R&D 역량에만 집중한 나머지 화학산업의 성공 트렌드인 초대형화를 간과했고, 자체 비용과 인력 절감에만 주력하면서 실패를 맛봤다는 진단이 나온다.

◆눈부시게 성장한 한국 기업들의 개혁 시도
한국의 100년 기업으로는 두산(121년), 동화약품(120년), 신한은행(120년), 우리은행(118년), 몽고식품(112년), 광장(106년), 보진재(105년), 성창기업지주(101년), KR모터스(100년) 등이 있다. 또 경방(98년), 삼성(79년), LG(70년), 한화(65년), 동국제강(63년), 쌍용차(63년), 세아제강(57년), 현대차(50년), GS칼텍스(50년), 포스코(49년) 등은 100년을 향해 질주하는 기업들이다.

삼성 서울 태평로 본관 <사진=삼성전자>

100년 기업 도약을 꿈꾸는 기업들은 익숙한 출퇴근 문화부터 근무시간, 휴가, 평가·보상, 채용 등의 제도와 규칙이 과연 시대의 변화에 맞는 방식인지 의문을 제기하고 개혁을 시도하고 있다.

대표적으로 SK는 ‘딥 체인지’라는 화두에 맞춰 계열사별로 변화와 혁신을 추진 중이다. 인수·합병(M&A)를 성사시켜 사업구조를 업그레이드하고 글로벌 협업을 통해 기업 영토를 확장하고 있다. 최태원 회장은 각 CEO들의 성과 발표 및 리뷰와 관련해 실행력 제고를 강조한다. 이른바 '딥 체인지 2.0'이다. 지금까지의 딥 체인지가 근본적인 변화에 초점을 맞췄다면 앞으로는 ‘사회와 함께하는’ 변화에 나서 달라는 것이다.

삼성전자는 지난 3월부터 스타트업 컬처 혁신을 시작했다. 직원들은 서로 호칭을 사원, 대리, 과장, 차장, 부장 등의 직급이 아닌 "OO님"이라고 부른다. 이는 경직된 관료주의 문화, 시대 흐름에 맞지 않는 사고방식과 관행을 버리고 미국 실리콘밸리의 스타트업처럼 유연한 조직문화를 이식하기 위해서다. 호칭뿐만 아니라 회의와 보고, 휴가 등 전반적인 기업문화를 개선했다.

LG 역시 사업환경 재점검에 나섰다. 올해부터 경영 전반을 챙기게 된 구본준 부회장은 R&D와 제조 부문이 중심이 돼 경쟁력을 강화해야 한다는 점을 강조하고 있다. 이에 따라 LG전자는 생활가전(H&A)사업의 경우 프리미엄 제품 비중을 올해 54%로 확대하고 성숙기에 진입한 B2C 분야에서 탈피해 고성장이 예상되는 B2B 중심으로 전환한다. TV(HE)사업 역시 가정용 TV에서 벗어나 초고화질(UHD) 유기발광다이오드(OLED) 소재의 기업 및 의료용 디스플레이 시장에 적극 진출할 방침이다.

GS칼텍스는 급속한 환경 변화에 신속하고 유연하게 대응하기 위해 미래전략팀과 위디아(we+dea)팀을 신설했다. 미래전략팀은 장기적 관점에서 사업 전반에 미치는 영향을 선제적으로 분석하고, 이를 바탕으로 중장기 포트폴리오 방향을 제시한다. ‘우리가 더하는 아이디어’라는 의미인 위디아팀은 회사가 영위하는 사업과 더불어 전기차, 자율주행차, 카셰어링 등 새로운 성장동력이 될 수 있다면 범위에 제한을 두지 않고 사업변화 방향을 모색하고 있다.

◆ 리더의 철학은 장수기업 되기 위한 불변의 조건
현재 병마와 싸우고 있는 이건희 삼성전자 회장은 한국 경제와 글로벌 일류기업으로 성장한 삼성을 이야기할 때 빼놓을 수 없는 경영자(리더)다. '모두가 잘살기 위한 것이 삼성철학'이라는 핵심가치를 정립하고 인류의 생활에 도움이 되는 것이어야 영원하다는 사업 목표를 정확하게 제시해 현재의 삼성을 일궈냈다.

그의 1993년 6월 독일 프랑크푸르트 선언은 한국 기업과 경제사의 중요한 변곡점이다. 그의 선언 중에는 4차 산업혁명이라는 누구도 가보지 않은 길 앞에서 눈여겨볼 대목이 있다.

"삼성정신이 무엇이냐. 인류에 해하는 짓 하지 말라는 거다. 무엇을 만들어도 자연을 해치는 물건은 만들지 말라 이거다. 혹여 만들더라도 공해방지시설은 철저히 갖춰라. 또 현지 법, 풍속을 따르고 문화도 흡수하고 우리 문화도 소개하면서 다 같이 잘사는 게 국제화다."

이 회장은 단호한 어조로 자신의 경영철학을 이렇게 설파했다. 글로벌 초일류기업을 향한 경영의 핵심으로 그는 삼성과 한국 경제의 방향, 나아가 세계와의 소통·책임을 강조한 것이다. 그로부터 20년이 지난 2003년 6월에도 이 회장은 다시 한 번 확고한 철학을 삼성 전체에 각인시켰다.

"앞으로 우리는 1등의 위기, 자만의 위기와 힘겨운 싸움을 해야 하며, 신경영은 더 높은 목표와 이상을 위해 새롭게 출발해야 한다. 지난 20년간 양에서 질로 대전환을 이루었듯이 이제부터는 질을 넘어 제품과 서비스, 사업의 품격과 가치를 높여나가야 한다. 우리의 이웃, 지역사회와 상생하면서 따뜻한 사회, 행복한 미래를 만들어가자."

그의 강조점은 20년이 지나도 명확했다. 삼성만의 삼성이 아닌, 국가의 미래와 글로벌 시장과의 올바른 비즈니스 구조를 만들기 위한 진지한 고민을 주문하고 있는 것이다. 사회 구성원 모두의 삶을 바꿀 수 있는 답을 '품격(品格)'에서 찾는 의지가 엿보인다.

그의 아들인 이재용 삼성전자 부회장으로 사실상 경영이 넘어간 현재까지도 이 회장의 이런 철학은 불변이다. '함께하는 삼성'이라는 구호를 핵심가치로 가지고 있는 것은 이런 맥락이다.

삼성의 한 고위관계자는 "소비자는 품격을 갖춘 브랜드에는 프리미엄 가격을 지불하는 것을 망설이지 않는다"면서 "긍정적인 입소문과 브랜드의 발전적 이미지를 옹호한다는 점에서 기업과 소비자를 어떻게 협력적 동반자로 만드느냐가 가장 큰 고민"이라고 했다.

LG 트윈타워 <사진=LG>

'고객가치의 극대화'라는 철학을 흔들림 없이 유지하고 있는 구본무 LG 회장도 주목해서 봐야 하는 경영자다. 철저한 성과주의 경영으로 유명한 LG가 이윤에만 목을 매지 않고 한 방향을 보고 달려가는 원동력이기 때문이다. 고객이 인정하는 새로운 가치를 만들 때 진정한 일등 LG가 될 수 있다는 게 구 회장의 경영철학이다. 이미 이런 경영철학은 국내 무대를 넘어 세계 무대로까지 정착되고 있다.

LG가 한국 대기업집단 중 가장 먼저 지주회사 체제를 도입한 것도 이런 맥락이다. 모범적인 지배구조를 지닌 기업으로 대외적인 평가를 받으며, 여기에 고객을 우선시하는 경영의 기본이 자리 잡은 것은 꾸준한 성장가도를 달리는 LG의 원동력이다.

구 회장은 남들과 차별화된, 모방할 수 없는 고객가치를 강조하고 있다. 사업과 제품의 기획 단계부터 고객이 직접 참여해 고객들이 가장 선호하는 차별적인 가치를 담아내려는 시도가 단적인 사례다. 100년을 넘어 200년 이상 장수하는 기업의 기틀이 만들어지고 있는 셈이다.

[뉴스핌 Newspim] 이강혁 기자 / 재계팀장 (ikh@newspim.com)